“全球思維有兩個要點：第一，整體一定大于部分，同時部分必須對整體有價值貢獻。第二，一定要融合，融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性，就不會有真正的融合。這些都需要我們?nèi)ヅτ柧氉约骸?rdquo;
跨文化領(lǐng)導力并不是我重點研究的領(lǐng)域，我更關(guān)注中國企業(yè)的成長。但在企業(yè)成長的過程中，全球化已經(jīng)是不得不面對的現(xiàn)實選擇，也就自然會觸及到跨文化領(lǐng)導力問題。
也有人問我：中國企業(yè)是不是一定要全球化？我的回答說：要全球化。只有一個理由：不管你做哪一個行業(yè)，企業(yè)規(guī)模多大，一個最根本的挑戰(zhàn)就是中國市場已經(jīng)是全球市場。因此，即便你不走出國門，你的同業(yè)仍可能是來自全世界的。從這個意義上來講，不管主動還是被動，全球化都已經(jīng)是一個領(lǐng)導者不得不面對和思考的問題。
大家知道我在新希望六和工作過。這是一家中國企業(yè)，但同時也是一家國際企業(yè)，因為這家公司已經(jīng)進入21個國家。比較榮幸的是，在全球化進程中，這家公司真正取得了績效。
我結(jié)合自己的研究和工作體會，對跨文化領(lǐng)導力有如下五個方面的思考。
1 能融入情景，才能跨文化
第一，情境領(lǐng)導力。所謂情景領(lǐng)導力，就是說在不同的文化背景下，對領(lǐng)導和管理的要求不一樣。領(lǐng)導者不能只具備單一文化情景下的領(lǐng)導力。
舉幾個例子。在國外分公司調(diào)研時，就有同事跟我說：很想回國。我就問為什么。他說我每天都被本地員工問：你把老婆孩子都扔到中國，跑到這里來賺錢到底為了什么？你的人生肯定是錯的。因為在當?shù)氐奈幕壿嬂?，人不能為了賺錢而離開家人，陪伴家人更重要。也有經(jīng)理跟我說：他有一天發(fā)現(xiàn)一個員工遲到，問他為什么？這位員工說，我在路上看到一朵花開，安靜看著花開，很美好。人生有這樣一剎那的美好比一切都重要，所以遲到了！問員工對于遲到覺不覺得有沒有內(nèi)疚？他說沒有，因為見證花開的美好更重要！
中國企業(yè)之所以到海外會產(chǎn)生很多意想不到的管理難題，很大的原因就是中國管理者總想把自己的經(jīng)驗移出去，但事實是根本移不出去，因為情景不同。因此，不斷變換的情景是對領(lǐng)導者要求非常高的地方。你的經(jīng)驗、管理體系等所有的東西都可能需要調(diào)整。如果再用原有的一套東西去做，出問題就是大概率事件。
再舉個例子，我到越南去看分公司。因為公司做了很多與本地員工相融合的努力，包括杜絕中方與越方員工的工作區(qū)分，使得越南員工對外都說這是一家越南公司。結(jié)果在中資企業(yè)受到排華沖擊的一年，反而是公司業(yè)績最好的一年！所以情景領(lǐng)導力第一條，一定是融入，而不是區(qū)隔。區(qū)隔一定會出問題，你一定要融進去的時候才可以跟大家在一起。所以這就是情景背景下的管理模式，你如果要做跨文化的管理，你必須先懂得情景管理模式。
2 先“通”吃，才能跨文化
第二，跨文化溝通能力，這一點更重要。跨文化管理最大的特質(zhì)是什么？跨文化溝通，因為管理的核心是要形成共識。我們在同一個文化背景下形成共識的方法論，與不同文化背景下形成共識的方法論不一樣，必須通過跨文化溝通來解決問題，用傳統(tǒng)管理的方式無法解決共識。所以跨文化背景下的領(lǐng)導者不能動用管理體系形成共識，而必須用溝通體系形成共識，兩者完全不一樣。在華南理工我剛好講授跨文化管理這門課幾年，課程中一直糾正大家：跨文化管理的核心不是管理，而是溝通。但溝通真的很難，第一個挑戰(zhàn)就是語言。第二個挑戰(zhàn)是生活方式。中國企業(yè)出去為什么很難？吃飯這件事就解決不了。四川同事去越南，還要做川菜。和本地員工吃的都不一致，其實是很難溝通的。有一次在新加坡國立大學上課，來了一批山東同學，要請我吃煎餅。我說你帶煎餅來很不容易，我不能再吃你的。他說老師放心，我?guī)Я藘蓚€星期的！如果在新加坡上課，吃兩個星期山東煎餅，怎么理解新加坡？所以，跨文化溝通真的不容易做到，就語言和生活方式這兩件事就很難。這兩點做不到，而用管理方式去做，當然也做不到，因為雙方的共識無法形成。所以在我看來，跨文化溝通能力是跨文化管理的核心，溝通形成共識，而不是靠管理形成共識。
3 用全球思維說話，才能跨文化
第三，全球思維。中國有好故事，但這個好故事要想讓全球人聽，就必須用全球的概念和全球的語言去講。我們很多時候總是喜歡用自己的語言、自己的思維方式去講自己的故事，結(jié)果反而讓別人對我們有誤解。前些天戈壁挑戰(zhàn)賽要舉辦，為北大國發(fā)院的戈12隊友出征加油時，我在演講中就提出一個觀點：你信仰的真理和現(xiàn)實的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理當成別人的真理，非要讓對方接受。這是不可以的。我們要認識到這個差距，你要確認自己是具有全球化的思維，還是只有中國的思維，還是甚至只有本人的思維！這中間有很大的不同。我本人雖然語言上有弱項，但思維上對自己的要求是全球的，否則難以真正理解這個世界的變化是什么。各位要做全球化的管理者，跨文化的領(lǐng)導者，就要迎接這個挑戰(zhàn)。全球思維有兩個要點：第一，是整體一定是大于部分，同時部分必須對整體有價值貢獻。第二，你一定要融合，融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性，就不會有真正的融合。這些都需要我們?nèi)ヅτ柧氉约骸?br />
4 本地化行動，才能跨文化
第四，本地化行動。僅有思維的全球化還不夠，還必須要有本地化的行動。本地化行動會涉及到三個最主要的方面：本地資源、本地市場、本地人才。如果做不到這三點，實際上也做不到全球化。新希望六和把在不同國家分公司的本地員工送到中國來讀書，為他們專門設(shè)置一個碩士課程。這樣做一方面真正培養(yǎng)本地人才，另一方面又幫助他們了解中國，雙方溝通起來就有更多共同的語境。
5 先有普適文化，才能跨文化
第五，公司的企業(yè)文化是否具有普適性。最后一個最難，公司文化是否具有普適性，是不是一個能在全球不同價值觀體系下被接受的文化。我們看IBM的企業(yè)文化，能在全球幾十個國家被接受。一家公司能不形成這樣的文化，你的企業(yè)文化能不能放到全球不同價值體系中被理解和接受，這是非常關(guān)鍵的。訪問瑞士華為時，我問當?shù)刎撠熑怂谝患抑袊纠锕ぷ鞯母惺?，對方很驚訝地回答說：華為是一家全球公司，不是中國公司。本來我想調(diào)研外國人對中國公司的理解，結(jié)果在瑞士華為得到的是這樣的答案。后來我和任正非先生溝通，問他華為怎么定位，他回答得很明確：華為就是一家全球化公司。所以，公司在制定企業(yè)文化時，一定要先從全球化的背景來審視一下。這樣可以融合的文化才能自信，文化自信是特別重要的。如果你的企業(yè)文化不被接受，你就沒辦法引領(lǐng)價值觀，也就無法引導和約束行為，這對中國企業(yè)是非常巨大的挑戰(zhàn)。
